„Nie stać mnie na pracownika” – to jedno ze zdań, które bardzo często słyszę w rozmowach z właścicielami kwiaciarni. Czasami mówi je ktoś, kto dopiero rozpoczyna działalność i próbuje ograniczyć koszty pierwszych miesięcy. Innym razem właściciel kwiaciarni działającej od pięciu, dziesięciu czy kilkunastu lat, który przez cały ten czas praktycznie wszystko robi sam.
Trudno odmówić temu myśleniu logiki. Pracownik kosztuje. Wynagrodzenie to tylko część kosztu, dochodzą składki, urlopy, chorobowe, szkolenie, organizacja pracy i odpowiedzialność za drugiego człowieka. Szczególnie w niewielkiej kwiaciarni może to być jedna z najważniejszych pozycji w miesięcznych kosztach. Jeżeli więc sprzedaż nie jest wystarczająco wysoka, pierwszą reakcją właściciela jest często: będę pracować sam, przynajmniej zaoszczędzę.
Problem polega na tym, że w takim rachunku widzimy tylko jedną stronę.
Wiemy, ile kosztowałby pracownik. Znacznie rzadziej próbujemy policzyć, ile kosztuje firmę jego brak.
Właściciel, florysta, sprzedawca, dostawca i sprzątacz w jednej osobie
Typowy dzień właściciela niewielkiej kwiaciarni może rozpocząć się długo przed otwarciem lokalu. Trzeba kupić lub odebrać towar, przygotować kwiaty, posprzątać, ułożyć ekspozycję. Później zaczyna się obsługa klientów, wykonywanie bukietów, odbieranie telefonów, odpowiadanie na wiadomości, przyjmowanie zamówień. Ktoś zamówi dostawę – trzeba wsiąść do samochodu. Pojawia się większe zamówienie – trzeba je wykonać. W międzyczasie trzeba kontrolować zapasy, zamawiać towar, wystawiać dokumenty, płacić faktury i pilnować spraw administracyjnych.
Wieczorem wypadałoby jeszcze zrobić zdjęcie bukietu, wrzucić coś na Facebooka albo Instagram, odpowiedzieć na kilka wiadomości i pomyśleć o jutrze.
Dzień minął. Właściciel pracował dziesięć albo dwanaście godzin. Był bardzo zajęty i prawdopodobnie bardzo zmęczony.
Tylko ile godzin tego dnia był przedsiębiorcą?
To pytanie może być niewygodne, ale warto je sobie zadać. Można bowiem przez wiele lat bardzo ciężko pracować we własnej firmie i jednocześnie niemal wcale nie pracować nad jej rozwojem.
Oszczędzając na pracowniku, można stworzyć sobie bardzo drogie miejsce pracy
Na początku działalności wykonywanie wszystkiego samodzielnie jest często koniecznością. Sprzedaż dopiero się buduje, klientów jest niewielu, a każda złotówka kosztów ma znaczenie. Problem zaczyna się wtedy, kiedy rozwiązanie przejściowe staje się modelem funkcjonowania firmy na następnych kilka lub kilkanaście lat.
Właściciel przyzwyczaja się, że musi być wszędzie. Klienci przyzwyczajają się, że tylko on potrafi ich obsłużyć. Wszystkie informacje znajdują się w jego głowie. Tylko on zamawia towar, tylko on zna ceny, tylko on wie, jak przygotować konkretne zamówienie, tylko on ma kontakt do klientów. Z czasem dochodzi nawet do przekonania, że nikt inny nie zrobi tego wystarczająco dobrze.
Firma zaczyna być całkowicie zależna od jednej osoby.
Taki model rzeczywiście pozwala ograniczać koszty. Jednocześnie jednak bardzo skutecznie ogranicza możliwości zwiększania przychodów, ponieważ podstawowym zasobem firmy staje się czas właściciela. A doba, niezależnie od naszego zaangażowania i pracowitości, nadal ma tylko 24 godziny.
W pewnym momencie pojawia się sufit, którego nie da się przebić kolejną godziną pracy.
„Nie stać mnie na pracownika” może stać się błędnym kołem
Wyobraźmy sobie kwiaciarnię, której obroty są zbyt małe, żeby właściciel czuł się bezpiecznie, zatrudniając dodatkową osobę. Podejmuje więc racjonalną z pozoru decyzję: wszystko będę robić sam.
Dzięki temu ogranicza koszty.
Tylko że ponieważ wszystko robi sam, przez większość dnia musi być w kwiaciarni. Nie ma czasu odwiedzić pobliskich hoteli, restauracji czy firm. Nie przygotowuje oferty abonamentowych dostaw kwiatów do recepcji i biur. Nie szuka współpracy z salami weselnymi, wedding plannerami czy lokalnymi usługodawcami. Nie rozwija sprzedaży internetowej. Social media prowadzi wtedy, kiedy znajdzie wolne pół godziny wieczorem. Nie analizuje dokładnie sprzedaży, bo na to również brakuje czasu.
Nie pozyskuje więc wystarczająco dużo nowych klientów i nowych źródeł przychodów. Sprzedaż pozostaje na podobnym poziomie.
A skoro sprzedaż nie rośnie, nadal nie stać go na pracownika.
I koło się zamyka.
Po kilku latach można dojść do wniosku, że „w tej branży po prostu nie da się więcej zarobić”, podczas gdy prawdziwym ograniczeniem może być model organizacji firmy.
Czasy czekania na klienta za ladą minęły
Jeszcze kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu dobra lokalizacja, szyld nad wejściem, atrakcyjna witryna i świeże kwiaty mogły być podstawą funkcjonowania lokalnej kwiaciarni. Klient potrzebował bukietu, więc przychodził do kwiaciarni.
Dzisiaj jego możliwości są znacznie większe. Kwiaty kupuje w supermarkecie, zamawia przez Internet, korzysta z poczty kwiatowej, znajduje sprzedawcę w mediach społecznościowych albo wybiera inną formę prezentu. Zmienił się również sposób, w jaki klienci szukają usług ślubnych, dekoracji czy prezentów.
Dlatego współczesna kwiaciarnia nie może ograniczać swojej strategii sprzedaży do otwarcia drzwi rano i oczekiwania, kto przez nie wejdzie.
Sam szyld już nie wystarcza.
Przedsiębiorca musi aktywnie szukać sprzedaży. Powinien wiedzieć, jakie firmy działają w jego okolicy, gdzie znajdują się hotele, restauracje, gabinety, recepcje, biura, sale weselne i inne miejsca, które mogą regularnie potrzebować kwiatów. Powinien zastanawiać się, jak dotrzeć do klientów przez Internet, jak zwiększyć liczbę zamówień z dostawą, jak wykorzystać media społecznościowe, jak budować lokalną markę i jak sprawić, aby sprzedaż nie była uzależniona wyłącznie od liczby osób przechodzących obok witryny.
To nie są zadania florysty stojącego przy stole roboczym.
To są zadania przedsiębiorcy.
Najdroższym zasobem firmy może być czas właściciela
Warto spojrzeć na własny dzień pracy trochę inaczej. Nie każda godzina właściciela ma dla przedsiębiorstwa taką samą wartość.
Jeżeli właściciel przez godzinę przygotowuje kwiaty do pracy, sprząta, pakuje produkty, wykonuje prostą dostawę albo przez spokojne popołudnie czeka za ladą na klienta, wykonuje pracę potrzebną. Nie chodzi o to, żeby ją lekceważyć. Pytanie brzmi jednak, czy właśnie tę pracę powinien wykonywać najważniejszy człowiek w firmie.
Ta sama godzina wykorzystana na rozmowę z właścicielem hotelu może zakończyć się stałym kontraktem na cotygodniowe kompozycje. Spotkanie z restauracją może przynieść regularne zamówienia. Dobrze przygotowana oferta dla firm może zaowocować dziesiątkami zamówień świątecznych. Kontakt z salą weselną może przynosić realizacje przez kilka kolejnych sezonów.
Jedna godzina pracy właściciela może więc kosztować firmę albo może dla niej pracować.
Dlatego nie wystarczy pytać, ile kosztuje zatrudnienie człowieka. Trzeba również zastanowić się, jaka jest wartość czasu, który dzięki temu zatrudnieniu odzyskamy.
Ale zatrudnienie pracownika samo w sobie niczego nie rozwiąże
Nie chcę przekonywać, że każda kwiaciarnia powinna natychmiast zatrudnić pracownika na pełny etat. To byłoby równie nierozsądne jak twierdzenie, że każdy powinien prowadzić firmę samodzielnie. Pracownik jest kosztem i jeżeli przedsiębiorstwo nie ma odpowiednich przychodów ani planu wykorzystania dodatkowych możliwości, zatrudnienie może tylko pogorszyć jego sytuację finansową.
Najważniejsze jest inne spojrzenie na ten wydatek.
Jeżeli dzięki pracownikowi właściciel odzyska 60, 80 czy 100 godzin miesięcznie, powinien wiedzieć, co z tym czasem zrobi. Jeżeli wykorzysta go wyłącznie do tego, żeby mniej pracować, decyzja będzie miała przede wszystkim charakter osobisty. I czasami również jest to potrzebne.
Jeżeli jednak odzyskany czas zostanie przeznaczony na pozyskiwanie klientów, rozwijanie nowych usług, budowanie relacji B2B, przygotowywanie ofert, analizę wyników, marketing i tworzenie kolejnych kanałów sprzedaży, zaczynamy mówić o inwestycji w rozwój przedsiębiorstwa.
Wtedy pracownik nie jest już wyłącznie pozycją po stronie kosztów.
Staje się elementem systemu, który ma umożliwić firmie zarabianie większych pieniędzy.
Nie trzeba zaczynać od pełnego etatu
Przejście od jednoosobowej kwiaciarni do firmy zatrudniającej ludzi nie musi odbywać się jednym wielkim skokiem. Czasami pierwszym krokiem może być pomoc przez kilka godzin dziennie. Czasami dodatkowa osoba potrzebna jest przede wszystkim w piątki i soboty albo w godzinach największego ruchu. Innym rozwiązaniem może być wsparcie w przygotowywaniu towaru, dostawach czy prostszych pracach, dzięki któremu właściciel odzyska kilka lub kilkanaście godzin tygodniowo.
Można też zacząć od okresów największej sprzedaży. Walentynki, Dzień Kobiet, Dzień Matki, święta czy Wszystkich Świętych są dobrym momentem, żeby nauczyć się delegowania zadań i organizowania pracy innych ludzi.
Najważniejszym celem pierwszego pracownika nie zawsze musi być natychmiastowe zwiększenie możliwości produkcyjnych kwiaciarni. Czasami jego największą wartością jest to, że uwalnia czas właściciela.
A wtedy pojawia się kolejne pytanie: co właściciel z tym czasem zrobi?
Firma, która nie potrafi funkcjonować bez właściciela
Jest jeszcze jeden problem prowadzenia wszystkiego samodzielnie, o którym często zaczynamy myśleć dopiero wtedy, kiedy wydarzy się coś nieprzewidzianego.
Co stanie się z kwiaciarnią, jeżeli właściciel zachoruje? Czy może wyjechać na tydzień urlopu? Co dzieje się z lokalem, kiedy jedzie realizować dekorację weselną? Kto obsługuje klientów, kiedy musi pojechać po towar? Czy może spędzić cały dzień na spotkaniach z potencjalnymi kontrahentami? Czy może pojechać na targi, szkolenie albo wydarzenie branżowe bez zamykania firmy?
Jeżeli odpowiedzią na większość tych pytań jest „nie”, to właściciel nie tylko prowadzi firmę. Jest jej niezbędnym elementem operacyjnym.
To ogromne ryzyko.
Firma, której wszystkie procesy zależą od jednej osoby, jest bardzo podatna na każdą zmianę. Choroba, sytuacja rodzinna, przemęczenie czy zwykła potrzeba odpoczynku natychmiast stają się problemem przedsiębiorstwa.
Po wielu latach takiego funkcjonowania może pojawić się również coś jeszcze – zmęczenie własnym biznesem. Człowiek, który kiedyś otwierał kwiaciarnię z pasją i ogromną energią, po latach może mieć poczucie, że stworzył sobie miejsce pracy, z którego nie potrafi wyjść.
Kwiaciarnia nie musi być całym przedsiębiorstwem florystycznym
To chyba jedna z najważniejszych zmian sposobu myślenia o współczesnym biznesie florystycznym. Firma nie musi być zbudowana wyłącznie wokół lokalu i klientów, którzy do niego przychodzą.
Kwiaciarnia może być jednym z kanałów sprzedaży przedsiębiorstwa.
Pracownia może obsługiwać śluby, pogrzeby, wydarzenia i większe realizacje. Internet może przyjmować zamówienia. Samochód może obsługiwać dostawy. Firma może regularnie dostarczać kompozycje do hoteli, restauracji, biur i recepcji. Florysta może prowadzić warsztaty. Media społecznościowe mogą budować lokalną markę i generować sprzedaż. Kwiatomat może sprzedawać gotowe bukiety poza godzinami pracy tradycyjnego lokalu.
Możliwości jest znacznie więcej niż kiedyś. Analizując mocne i słabe strony małej kwiaciarni, bardzo wyraźnie widać ten kierunek: ograniczona liczba klientów, słabszy marketing czy ograniczone godziny otwarcia mogą hamować rozwój, podczas gdy e-commerce, dostawy, współpraca z lokalnymi firmami i instytucjami, warsztaty oraz aktywność w mediach społecznościowych tworzą nowe możliwości sprzedaży.
Problem w tym, że ktoś musi się tym wszystkim zajmować.
Jeżeli właściciel przez cały dzień wykonuje bukiety i obsługuje klientów przy ladzie, firma może mieć przed sobą mnóstwo możliwości, ale nie ma człowieka, który będzie miał czas je wykorzystać.
Właściciel powinien stopniowo przestawać być najważniejszym pracownikiem
Na początku przedsiębiorca bardzo często jest wszystkim. To naturalne. Sam sprzedaje, wykonuje produkty, kupuje towar, prowadzi marketing i sprząta. Jednak wraz z rozwojem firmy jego rola powinna się zmieniać.
Powinien coraz mniej czasu poświęcać na zadania, które można przekazać innym, a coraz więcej na te, których za niego nikt nie wykona.
To właściciel powinien zastanawiać się, gdzie firma będzie za trzy lata. To on powinien analizować wyniki, szukać nowych klientów, budować relacje, negocjować współpracę, planować inwestycje, tworzyć ofertę i organizować pracę zespołu. Powinien obserwować zmieniający się rynek i odpowiednio wcześnie reagować.
Florysta tworzy bukiet.
Sprzedawca obsługuje klienta.
Przedsiębiorca tworzy warunki, dzięki którym florysta i sprzedawca mają dla kogo pracować.
I właśnie tej ostatniej funkcji najbardziej brakuje w firmie, w której właściciel przez cały dzień zajmuje się bieżącą pracą.
Oszczędności mają granice. Rozwój przychodów ma znacznie większy potencjał
Kontrolowanie kosztów jest jednym z podstawowych obowiązków przedsiębiorcy. Nie ma nic złego w szukaniu oszczędności, negocjowaniu czynszu, kontrolowaniu zużycia energii, ograniczaniu strat materiałowych czy pilnowaniu kosztów pracy. Problem pojawia się wtedy, kiedy ograniczanie kosztów staje się główną strategią prowadzenia przedsiębiorstwa.
Koszty można redukować tylko do pewnego momentu.
Nie można zejść z nimi do zera.
Znacznie większy potencjał znajduje się po stronie przychodów. Można zdobyć kolejnego klienta firmowego, kolejną restaurację, kolejne wesele, uruchomić dostawy, sprzedaż internetową, warsztaty czy dodatkowy kanał sprzedaży. Można zwiększać średnią wartość zamówienia i częstotliwość zakupów obecnych klientów.
Tylko do tego potrzebny jest ktoś, kto nie będzie przez cały dzień zajęty bieżącym funkcjonowaniem kwiaciarni.
Zanim więc kolejny raz powiesz: „nie stać mnie na pracownika”…
…spróbuj policzyć coś więcej niż jego wynagrodzenie.
Policz własny czas. Zastanów się, ile godzin miesięcznie wykonujesz czynności, które mogłaby wykonywać inna osoba. Przypomnij sobie, ilu potencjalnych klientów nie odwiedziłeś, ilu ofert nie przygotowałeś i ile pomysłów odłożyłeś „na później”, bo trzeba było zostać w kwiaciarni.
Pomyśl również, ile razy chciałeś coś zmienić, ale zwyczajnie nie miałeś kiedy.
Być może po takim rachunku nadal dojdziesz do wniosku, że dzisiaj rzeczywiście nie stać Cię na pracownika. To możliwe. Wtedy warto jednak potraktować ten stan jako problem do rozwiązania, a nie jako docelowy model prowadzenia firmy.
Bo jeżeli przez kolejne lata będziesz robić dokładnie to samo, w dokładnie taki sam sposób, trudno oczekiwać, że firma nagle zacznie wyglądać inaczej.
Pracownik kosztuje.
Ale właściciel uwięziony za ladą również kosztuje.
Tyle że tego drugiego kosztu nie zobaczysz na fakturze, liście płac ani w zestawieniu miesięcznych wydatków. Zobaczysz go w klientach, których nie zdobyłeś, pomysłach, których nie wdrożyłeś, i rozwoju, który nigdy nie nastąpił.
Dlatego być może najważniejsze pytanie nie brzmi:
„Czy stać mnie na pracownika?”
Tylko:
„Czy stać mnie na to, żeby nadal wszystko robić samemu?”
